Lean-Start-up und agiles Business Development als Instrument zur Innovationsentwicklung im Konzern. Wie überwinden Unternehmen ihre systemimannenten Innovationsbarrieren und wie können sich die Konzerne ein Beispiel an Hypothesen-Conversiontests nehmen?

Erinnern Sie sich noch an die Jahrtausendwende 1999/2000 ? An die DotCom-Ära, in der Geschäftsmodelle und Unternehmungen am Stück erfunden, finanziert und gelauncht wurden um wenig später Pleite zu gehen? Haben wir nicht alle gedacht, dass es so einen Hype nie wieder geben wird, dass das endgültig Geschichte ist?

Vergessen Sie es!

Verglichen mit dem Sturm von Unternehmensgründungen in dem wir uns in den letzten vier Jahren befinden, war die Start-up Sause der Jahrtausendwende ein laues Lüftchen. Allein im Bereich der Informationstechnologie und Kommunikation (ITK) gab es 2012 mehr als 8.000 ITK-Gründungen. In vergangenen Jahr sind laut Branchenverband BitKom der Umsatz um 1,4 Prozent auf 153 Milliarden Euro gestiegen. Ok, das ist „nur“ ITK, werden Sie jetzt anmerken, aber vergessen Sie nicht: Der große Unterschied zu der Entwicklung der IT-Ideen im Jahr 2000 und heute ist, dass die „klassische“ Geschäftswelt des „Brick&Mortar“ und die Informationstechnologie im Jahr 2013 untrennbar miteinander verwachsen sind.

Das Innovationstempo ist enorm und eCommerce ist vom normalen Commerce kaum noch zu unterscheiden

 

Die Begrifflichkeit des eCommerce als Betrachtung eines lupenreinen Sales-Channel ist längst passé. Wenn also das Innovationstempo mit den neuen Start-ups so viel Fahrt aufgenommen hat, bedeutet das auch für klassische Unternehmen einen deutlichen Anstieg des Innovationsdrucks. Schnellere, kreativere Innovation wird mehr denn je zu einem Überlebensfaktor für praktisch jede Branche.

Und jetzt kommt das Problem: Große Unternehmen sind immer weniger in der Lage dieses Innovationstempo mitzumachen. Eigentlich ist KEIN Unternehmen ausserhalb einer bestimmten Entwicklungsphase und Größe wirklich voll innovationstauglich. Lassen Sie mich das kurz erläutern:

Unternehmen lassen sich in Stadien eines Entwicklungszyklus verorten

Firmen durchlaufen in ihrem gesamten Lebens- und Entwicklungszyklus bestimmte Stadien.

Und natürlich gibt es immer einen Anfang, einen Urknall-Punkt.

Möglicherweise entwickeln sich Firmen aus einem Nukleus heraus, den wir heute landläufig als „Start-up“ kennen mit seinen vielfältigen Erfolgsgeschichten und Ausprägungen.

Es kann eine Ein-Mann-Show oder die Übernahme eines kleinen Familienunternehmens sein, eine Gruppe junger, enthusiastischer Studenten die eine Firma gründen oder sogar eine unfreiwillige Selbstständigkeit nach Verlust des Jobs. Was immer die Motive für eine Gründung sind: Alles startet mit einem noch offenen System dass noch kaum Prozesse, KPIs oder ganz genau durchdeklinierte Quality-Checks kennt.

Eine Handvoll Menschen übernehmen Verantwortung für Entscheidungen und Weichenstellungen, haben noch unmittelbaren Kontakt zu Kunden und kennen deren Bedürfnisse und Wünsche ganz genau. Man pflegt miteinander einen direkten und meist unmissverständlichen Austausch von Gedanken, Ideen und Kritik. Dies ist ein Innovationszyklus, den es danach – wenn es denn ein „Danach“ gibt – nie wieder geben wird.

Mit dem Wachstum kommen die „Silos“

Nun beginnt die Zeit des „GROW“ der Wachstums- und Skalierungsphase. Das Unternehmen vergrößert sich, es werden mehr Mitarbeiter eingestellt, Hierarchien gebildet und vielleicht Zweigstellen gebildet und mit dem Firma wächst auch die Anzahl der Kunden – hoffentlich.

Abteilungen wie „Produktmanagement, IT, Marketing oder Vertrieb bilden sich heraus, die sich darstellen wie „Silos“. Also Silo bezeichnen wir große „Tanks“ mit nur einem „Inhaltsstoff“ (Z.B. Der Sales-Silo), wenigen Ein- oder Ausgängen, in denen es vor sich hin gärt.

Dieses Wachstum fördert also die eher unangenehme Begleiterscheinungen und stören das bisher so kuschelige Start-up-System: Plötzlich tauchen massive Kommunikationsprobleme auf, Gefühle von Entfremdung breiten sich aus, es gibt auf einmal Störungen im Ablauf und zum ersten Mal müssen Leute gehen, werden gefeuert oder trennen sich im Zorn. Meist wird nun auch der eine oder andere unliebsame Gründer, der vielleicht mit dem raschen Wachstum oder den eingeschlagenen Richtungen nicht klar kommt, aus dem Unternehmen gedrängt.

IGOR Modell

Höchste Eisenbahn also, um Strukturen in das Unternehmen einzuziehen, mit der man hofft, die unangenehmen Begleiterscheinungen des Wachstums in den Griff zu bekommen. Es müssen nun PROZESSE definiert, Abläufe festgelegt und Qualitätskontrollen eingeführt werden.

In dieser Optimize-Phase wird ein nicht unerhebliche Aufwand betrieben, die zuvor verloren gegangene Kommunikation wieder in den Gang zu bringen oder zu systematisieren. Gibt es in der Start-up-Phase noch eine Menge Gelegenheit sich schnell in einem Meeting zwischen Tür- und Angel zusammenzusetzen, muss jetzt ein strukturierter „Workshop“ her, streng eingefasst in Vorbereitung, Agenda, Meeting-Disziplin und Nachbereitung.

Das Ende der Fahnenstange

Das vorläufige Ende des Lebenszyklus ist erreicht, wenn nun diesem durchorganisiertem System auffällt, dass der verlorene Unternehmensgeist des Start-ups auch dazu führt, dass man nur sehr schwer neue Innovationen schaffen kann. Sich neu zu erfinden, sich Freiräume für neue Ideen zu geben, scheint eine Unmöglichkeit zu sein.

Es beginnt die Phase des so genannten Innovators-Dilemma, bei der das Unternehmen sich ernsthafte Gedanken über seine ideelle Weiterentwicklung machen muss. Im so genannten IGOR-Modell der Unternehmensentwicklung (IGOR = Invent, Grow, Optimize, Re-Invent) nennt man diese Phase Re-Invent, also das „Sich-neu-erfinden“. Die Silos, die geschlossenen Abteilungen, die sich im Laufe der Entwicklungsphase der Firma beinahe zwangsläufig entwickelt haben, verhindern eine freie und unkomplizierte Innovation. Denn Innovation bedeutet manchmal auch Dekonstruktion und Disruption, also Zerstörung einer alten Denkweise und das Einschlagen eines völlig neuen Wegs. Für das nun auf Optimierung von Prozessen geeichte System ist Disruption immer ein Alptraum.

Nokia im Innovation-Dilemma

Der Technologiekonzern und Handyhersteller Nokia wird gerne als ein Unternehmen beschrieben, das sich nach einer intensiven Invent, Grow und Optimierungsphase sozusagen zu Tode optimiert hat. Genau in dem Moment, in dem praktisch alles stimmte, als man sich am Gipfel des Erfolgs wähnte, überholte ein anderer Konzern mit einer oft belächelten und disruptiven Idee den skandinavischen Musterschüler und bremste ihn gnadenlos aus. Das war Apple mit seinem iPhone.

8 klassische Lösungen des Innovators Dilemmas

Aufmerksamen Lesern wird nicht entgangen sein, dass es ebenfalls ein Konzern war, der mit innovativen Lösungen NOKIA aus dem Handymarkt geworfen hat, Apple mit seinem charismatischen Gründer Steve Jobs. Also muss es doch Möglichkeiten geben, wie sich solche schwerfälligen Tanker in einem kompetitiven Umfeld mit Innovationen nicht nur über Wasser halten, sondern die ganze Welt verändern können. Und ja, die Lösungen gibt es:

  1. Innovation als Querschnittsfunktion
    Unternehmen können Querschnitts-Innovations-Funktionen,
    als da wären Innovationsabteilungen oder Units aufbauen, die nur die Innovation im Unternehmen aggreggieren oder steuern sollen. Das kann eine Abteilung Forschung&Entwicklung sein oder auch open-source-Innovationsplattformen wie von Tschibo, bei dem auch Kunden aufgefordert werden kreativ und innovativ zu werden. Unternehmensinnovation scheitert hier aber sehr, sehr oft an der Einbindung dieser Units in die Gesamtorganisation
  2. In externe Innovation investieren
    Die Pro7/Sat 1 Gruppe macht es relativ gut vor. Konzerne haben die Macht und das Geld in Start-ups zu investieren, wenn das Unternehmen selbst sich diesen disruptiven Ansatz nicht mehr zugestehen kann. Seven-Ventures wurde dazu von Pro7 gegründet. Finanziert werden die Start-ups meist mit üppigen Media-Spendings gegen Revenue, also Anteile am Gewinn. D.h. Pro7 sichert sich den direkten Revenue von Zalando, Trivago und Co..

  3. Innovation kaufen
    Es geht natürlich auch noch direkter indem man einfach Start-ups kauft. Google macht das sehr schön vor. Dieses Verhalten liefert zudem den wichtigen Hinweis, dass auch Google längst nicht mehr das innovative Unternehmen ist, dass es einst war. Die Silos im Google-Konzern sind bereits so zementhart und undurchdringlich wie in jedem anderen Groß-Konzern auch. Aber managementgetrieben gibt es genügend Kleingeld um sich spannende, innovative Geschäftsmodelle einfach zuzukaufen. In der Grafik sehen Sie übrigens die Google-Startup-Einkaufsliste der letzten paar Monate, ohne Nest Labs und Firmen, von derem Zukauf wir gar nichts wissen!
  4. Die Umszugsmethode
    Ein andere Möglichkeit klingt scheinbar banal, ist aber meist sehr wirkungsvoll:
    EINFACH umziehen! Sachen packen und ab an einen anderen Ort.Universal und Suhrkamp sind von Hamburg und Frankfurt nach Berlin gezogen um Altlasten loszuwerden – im wahrsten SInne des Wortes. Viele ältere Kollegen machten den Umzug nicht mit, ein Umstand der so gewollt war, schließlich hat man vermutet, dass ältere Kollegen die geringste Veränderungsbereitschaft zeigen, weniger Innovativ sind. Zudem ist zu vermuten, dass neue Räume, eine Luftveränderung ein Neustart-Stimmung erzeugt, die die Konzerne so dringend benötigen um sich weiterzuentwickeln.
  5. Konzernzerschlagung
    Das ist sozusagen Dampfhammer-Methode unter den Optimierungsmethoden. Von Zerschlagungen, wie hier beim Karstadt-Konzern unter der Leitung von Nicolas Berggruen, erwartet man sich das Überleben des Innovativeren, abgestossen werden manchmal die Unternehmensteile, die zwar mehr Umsatz bringen, die aber auch die geringste Flexibilität aufweisen. Ein spannende Methode innovativer zu werden ist es allemal, ob es funktioniert steht auf einem anderen Blatt.
  6. Die Führungsinnovation
    Wir haben heute mehrfach über Apple gesprochen und ich weiß, dass dieses Unternehmen immer als innovatives Leuchtfeuer promoted wird, aber seien wir mal ehrlich. Alle wesentlichen Innovationen waren hier Führungsgetrieben und Steve Jobs selbst hat seine wichtigsten Erfindungen nach dem Wiedereinstieg nur deswegen machen können, weil der Prozessfreak und CEO John Sculley nicht mehr dem Unternehmen vorstand. Einige heutige Konzernlenker sehen bei sich ebensolche Eigenschaften wie Jobs, aber solche Innovatoren, die Ideen wirklich vom Kopf bis zu den Füßen durch alle Silos „durchprügeln“ sind eher selten gesät. Es ist offensichtlich, dass bei Apple ein wesentlicher Antriebsmotor für Innovation mit den Tod Jobs verloren gegangen ist. Möglicherweise wird der Konzern nun seine Strahlkraft als Innovations-Leuchtfeuer verlieren.
  7. Innovation über Forschungszusammenarbeit
    In Amerika, bei der es traditionell weniger Berührungsängste zwischen Lehre und Industrie gibt, ist DIE klassische Möglichkeit an innovative Konzepte zu kommen, die Zusammenarbeit mit Universitäten und der Kontakt zu studentischen Zirkeln und Arbeitskreisen. Sie liefern den Brennstoff für neue Ideen. Studentische Teams werden als Ganzes in das Unternehmen integriert und bekommen dort ihre eigene Spielwiese und liefern dann die Kreativität, die das Konzern-System selbst nicht mehr hergibt.
  8. Zuordnungssystem
    Ein Innovations-Ansatz, die mir in vielen Unternehmen begegnet ist, ist die Zuordnung von internen oder externen Ideen in die Silos und Abteilungen hinein. D.h. jemand hat eine kreative Idee für die Website und über ein Zuordnungssystem wird entweder die zuständige IT oder der „Silo-Chef“, z.B. der Leiter des Online-Marketings mit der Idee konfrontiert. Leider stellt sich hier natürlich die Frage, was die Silos mit diesen Ideen machen und logischerweise gibt es keine Querschnitts-Zusammenarbeit. Dies ist meines Erachtens daher das schwächste alle Innovations-Modelle.

Diese 8 klassischen Modelle erfordern zum Teil eine sehr drastische Vorgehensweise und enorme Investitionen. Daher stellt sich die Frage, ob es nicht doch andere Möglichkeiten gibt, durch die starren Silos hindurch Innovation in Konzerne hineinzutragen?

Von Conversion-Optimierern lernen

Als Conversion-Optimierer, der möglicherweise von außen in solch ein Konzern-System hineingeholt wird, erlebt man diese befremdliche Isoliertheit der Silos hautnah. Man lernt i.d.R. nur diese eine Unit, diese Online-Channel-Gruppe kennen und hat meist keinen Kontakt zu anderen wichtigen Unternehmensteilen wie IT, Produktmanagement, Einkauf, Finance, andere Channel-Verantwortliche oder Sales.

Je größer das Unternehmen, desto größer wird diese Isoliertheitsgefühl.

Wenn Sie Glück haben und ihr Gesprächspartner in der Lage ist Allianzen im Konzern schmieden zu können oder weit genug „oben“ ist, können Sie mit Spezialisten aus der IT zusammenarbeiten, z.B. wenn es um die Einführung eines A/B oder MVT-Testing-System geht, die sich als SCRUM-Master mit der agilen Entwicklung von Produkten oder Softwarelösungen beschäftigen. In der der Regel ist das eine eher entspannte Situation, weil die agile Vorgehensweise unscharfe Zielformulierungen und die Arbeit mit Hypothesen zulässt, die erst in den folgenden Iterationsstufen weiter geschärft werden müssen. Alle Beteiligten eint die entscheidende Grundeinstellung, dass man überschaubare Thesen konkret mit Kunden verproben muss und keine gewaltigen Planungs-Konstrukte bauen sollte. Der gemeinsame Feind ist die große Wasserfallmethode, das Pflichtenheft-Massaker, das Mega-ReDesign-Projekt. Ganz egal wie umfangreich die Planungen zuvor waren, ein fundamentales ReDesign an Kundenbedürfnissen vorbei kann praktisch nicht zu mehr Conversion führen, meist ist das Gegenteil der Fall. Ein Out-of-the-Blue ReLaunch eines Online-Shops wird so schnell zur Katastrophe und kann bei Unternehmen, die zentral abhängig von Online-Sales sind gar zur ReLaunch-Insolvenz führen.

Steve Blank und die Idee des Lean-Start-up-Model und Agiles Business Development – die Rückkehr des Start-up-Feelings

Wir halten fest, dass erfolgreiche und professionelle Conversion-Spezialisten, sowie IT-Organisationen grundsätzlich mit Hypothesen arbeiten und diese agil in A/B Tests verproben, nichts wird als gegeben vorausgesetzt. Wie wird aber aus diesem Methodenset eine Ableitung für die nächst größere Organisation abgeleitet? Wir überträgt sich das auf hochkomplexe, riesige Unternehmen, die in ihren Silos gefangen sind? Eine Antwort darauf hat Steve Blank.

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Steve Blank ist DER Spezialist für das Thema Entrepreneurship in den USA. Vor seiner Lehrtätigkeit an der Stanford-University in Kalifornien hat er jahrelang selbst Start-ups entwickelt und erfolgreich in Märkte gebracht.
In seiner Lean-Start-up These hat sich Blank zunächst mit realen Start-ups beschäftigt und herausgefunden, dass sie dann besonders erfolgreich sind, wenn deren Finanzierer verstehen, dass ein Start-up keinesfalls eine kleine Version eines großen Unternehmens ist, sondern eine Organisation, die sich ausschließlich mit der Suche nach einem Business Modell beschäftigt. In dieser Phase darf es nicht erlaubt sein, das Start-up mit typischen Unternehmenskennzahlen zu gängeln. Erst wenn in dieser Phase (Die SEARCH-Phase) ein skalierbares, wertschöpfendes Modell gefunden ist, wird aus dem Start-up eine Organisation mit Prozessen, sie erreicht die EXECUTION-Phase und wird zu einer richtigen Firma.

Hypothesen sind der Schlüssel zum Erfolg

Blank nennt die kleinen, hartnäckigen disruptiven oder evolutionären Iterationen in der SEARCH-Phase „Pivots“ (Anpassungen). Dabei ist der Charakter dieser Anpassungen ähnlich den Hypothesen, die Conversion-Optimierer in ihren kleinen A/B Hypothesentests in real laufenden Online-Shop-System verwenden. Es sind Going-Out-Hypothesen. Man macht es und zeigt es jemandem. Es ist eine Möglichkeit, herauszufinden wie Kunden auf Veränderungen, Darstellungen, Produkte, Formulare oder Hinweise reagieren. Das Fehlermachen ist dabei unbedingt erlaubt, solange man Messungen und Erkenntnisse dazu hat und aus den Fehlern konkrete Rückschlüsse und weitere Hypothesen ziehen kann. Im Kern geht es auch Blank darum, das Start-ups Hypothesen z.B. Produktprototypen entwickeln und so schnell und so intensiv wie möglich realen Kunden zeigen und erfahren, wie diese es aufnehmen. Natürlich gehören Feldbefragungen genauso dazu wie UX-Labs oder Online-Umfragen. Die Werkzeuge dafür sind ja hinlänglich bekannt.

Wunderbare Beispiel und einen tollen Vortrag zum Lean-Start-up und Customer Development für diese iterative Vorgehensweise finden Sie unter diesem Link: Steve Blank on Customer Development: The Second Decade

Was haben nun Konzerne wiederum mit Startups zu tun?

Blank empfiehlt zum Einen den Konzernen endlich eine strikte Trennung von Search und Execute vorzunehmen und einzuhalten, wenn es um Innovationen – egal welcher Art – geht. Zum anderen empfiehlt er die Arbeit mit Hypothesen die dann ganz konkret und in dem Rohzustand (in dem z.B. neue Produkte nun mal sind) mit realen Kunden deutlich schneller zu verproben als bisher. Klingt logisch, diese Einstellung ist aber den Konzernen mit ihren monolithischen Silos, geführt von eifersüchtigen Bereichsfürsten extrem fremd. Viel zu oft werden den Neuentwicklungen Business-Pläne übergestülpt, gigantische Erwartungssysteme aufgebaut und Maßstäbe einer Execution-Phase in die Search-Phase gedrückt. Damit ist das Scheitern von Innovationen praktisch vorprogrammiert.

Fazit

Konzerne haben weiterhin die Wahl mit den oben genannten 8 klassischen Lösungsmodellen zu arbeiten. Richtig funktionieren allerdings nur die Lösungen, die den Ankauf von Start-up-Ideen samt ihrer Mannschaft im Fokus haben, was sich viele Konzerne möglicherweise nicht leisten können. Lösungen, die versuchen Querschnitts-Innovationen über alle Silos hinweg wieder herzustellen sind dagegen meist von Misserfolg gekrönt.

Sobald man aber die Innovatoren von der Last des Businessplans, der Wasserfallstrukturen befreien kann, sich wie die Jungs und Mädels aus der Conversion-Optimierungs Abteilung auch der Produktinnovation zuzuwenden, sobald man das tut, hat man wieder den Duft der Freiheit in der Nase, nähert sich dem Startup-Feeling, dass man auf der Reise vom kleinen Unternehmen zum Konzern einst verloren hat.

 

Safari Consulting

entwickelt als Designer und Creative Director seit Ende der neunziger Jahre wertschöpfende eCommerce-Projekte u.a. für deutsche als auch internationale Unternehmen. Seit 13 Jahren lehrt er als Dozent für Usability und Neuro-Marketing an deutschen Hochschulen und arbeitet als Conversion-Spezialist und Projektmanager für Safari sowie als freier Autor u.a. für den HighText Verlag und verschiedene Online-Magazine. In den letzten Jahren hat er sich verstärkt dem Forschungsgebiet der Neuro-Ökonomie zugewandt und freut sich Erkenntnisse aus diesem spannenden Thema in seine Projekt einzubringen zu können und damit eine neue Perspektive sowohl auf Kundenbedürfnisse als auch auf interne Verhaltensmuster und Prozesse aufzuzeigen.

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